流程优化和能力提升，究竟哪一个才是最为关键的呢？笔者认为是能力提升。
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流程的尽头是能力
流程在制造运营中的作用是将不同能力通过一定的方式连接起来完成任务，最终实现结果的是各个节点的能力。流程优化在于基于一定的能力基础优化能力的组织方式，减少流程中的浪费，让能力更快的响应、更好的发挥。但是即使流程足够优化，如果关键节点的能力不具备，整个链条也无法发挥作用。流程的优化对于制造运营的作用有上限，取决于能力的水平，所以流程最终还是需要靠能力完成任务。
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铁打的能力，流水的流程
流程是易变的。随着规模的扩大和组织的复杂度增加，很多企业都会定期进行作业流程的优化，以提升将能力组织起来的效率。企业的规模越大越需要不断的调整流程。但是无论流程如何调整，设计研发的能力、工艺制定的能力、设备的制程能力、异常解决的能力等关键能力均不会变化。基于能力的不断提升，流程也会因此发生变化，以更好地组织能力。
持续不断地提升关键节点的能力，是制造运营的核心任务。
这让我想起算力和算法的关系，在算力不足的情况下，可以通过算法的优化实现计算任务，但是算法无限优化。而当算力强大到一定程度，算法优化与否的差异就不大了。
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能力的缺陷限制流程价值的发挥
流程是否能够发挥作用，取决于能力的有效支持。谈到丰田 JIT 的生产方式，先进的管理流程固然重要，但是支撑这些管理流程的是稳定的供应链体系和供应品质、稳定的制程能力以及有效的销售预测，这些都是关键节点的能力。没有这些能力的支持，再好的理念和流程也无法发挥价值。
举例说明
20 年前电脑的硬件视频解码能力不足的情况下，涌现了很多软解码的视频工具让我们能够得以利用电脑观赏电影。但是现在硬件的算力已经足够强大，这样的工具就显得不必要了。
当年为了节约硬盘存储空间，我们都会用很多压缩工具进行文件压缩，但当存储空间的瓶颈被打破，甚至云化存储的兴起，空间焦虑消失后，似乎压缩工具也不太用了。
手机摄影在绝对的硬件素质差距下，要想实现和专业相机相同的摄影效果，目前只能另辟蹊径，大量的 AI 摄影应运而生，通过算法优化照片的质量。
👉 在能力有限制的情况下，通过流程来优化，可以更有效放大能力，但这仅仅是锦上添花。
精益生产也是如此。如果从浪费消除的角度来看，生产线中的任何传递都是浪费。相对于 Cell line，流水线明显存在大量的搬运，那么为什么大多数企业仍然采用流水线的生产方式而不采用 Cell line 呢？原因就在于，如果一个复杂的生产过程仅由某一台设备或某一个人来完成，那么需要非常强的柔性能力和人工技能作为支撑。然而，在人员流动性越来越高的当下，以及设备加工能力的瓶颈限制下，这显然是很难实现的。
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能力提升是实现智能制造目标的必由之路
智能制造的目标是什么？如果从制造运营本身来看，就是实现敏捷柔性精准自适应的生产方式，这些都是强大边端能力的表述。要想实现这样的生产方式，必须依靠边端在响应、效率、精准度和稳定度 (REAS) 方面的全面进化，这些都是关键节点的能力。
制造运营依靠的能力体系可以按照 SET 三个维度来定义：
任何制造运营过程都离不开这三个维度能力的提升。纵观目前数字化转型较为成功的案例，大多数都在围绕这三个维度。
举几个例子:
🔷 通过传感器和物联网提升装备的感知能力与响应能力
🔷 通过数据可视化提升人员对现场的感知能力
🔷 通过数字化量测仪器工具改进传统的尺寸测量精度能力
🔷 通过人工智能对检测装备的赋能，提升检验精度和有效性能力
🔷 通过知识图谱提升知识复用性以及员工快速解决问题的能力
结合多年对相关技术和企业先进应用的观察，我认为企业在数字化技术引入中需要思考以下几个问题。
信息化 ≠ 数字化
信息化不等于数字化，数字化的边界要大于信息化。信息化主要解决的是业务在线以及流程固化，加快能力节点间的响应速度，属于流程优化的范畴。数字化的范围则必须将数字化工具赋能能力提升囊括在内。
中小型企业聚焦
中小型企业更应该聚焦和优先数字化技术对能力提升的应用。相对于大型企业具备良好的边端能力的特征，中小型企业往往表现出来各环节能力薄弱的问题，如加工装备、人员能力等等。盲目套用大型企业的管理流程和信息化软件，往往并不能发挥作用，主要原因就在于能力的短板。例如即使有非常好的数据采集系统，当设备维护能力低下的时候，仍然无法解决设备稳定运行的问题。
三要素并行
提升关键节点能力，需要人、工具、设备的同步发力。既要不断的提升加工装备的能力，同时更不能忽视生产过程中人和工具的能力。
大多数行业生产过程中仍然有大量的人员作业，必须有效提升人员作业和协助人员作业的工具能力。无论设备工具如何先进，也离不开人员的基础管理和执行能力，这也往往是很多企业所忽视的。例如引入先进的可视化工具帮助人员快速感知生产过程，但是如果没有一定的数据分析能力和异常解决能力，这些工具也发挥不了价值。
提升关键能力
引入数字化工具软件更应聚焦在提升关键能力，而非简单的结果呈现和流程信息化。随着信息化技术的发展，在传统的 MES 系统基础上，很多企业开始导入面向细节的其他软件，如 E-SOP、E-Training 等。在评估这些系统的过程中，应更加关注是否能够带来人的能力的提升。
例如 E-SOP 的关键不在于如何管理 SOP 和简单的呈现 SOP，其主要的瓶颈在于如何快速的协助人员开发出现场容易使用的、交互性好的 SOP；E-Training 也不在于如何管理好 Training 的流程，而在于如何协助员工快速的开发出对训练效果和效率有帮助的 Training 教材。
这不仅是对企业评估软件的建议，同时也是对数字化技术解决方案商的建议。
工具使用者赋能
引入数字化工具的同时，要注重对工具使用者的赋能。目前很多企业热衷于引入Low code 开发工具、DI 数据可视化工具。但是往往忽略了对员工的赋能，以为只要引入工具就万事大吉了。
对于这些工具的供应商来说，似乎也缺少相对应的赋能机制，导致兴奋期过了之后，这些工具均没有继续发挥价值。很多企业就会觉得这样的工具价值有限，但是实际情况是即使功能不太强大的类似工具在别的企业却发挥着关键作用。
举个例子，笔者曾经考察过某企业，员工对于 excel 工具的掌握非常深入，通过excel 的工具开发了非常多数据可视化以及简单的信息化处理功能，很多管理环节都能依靠 excel 快速完成，发挥了很大的价值。但是对于大多数企业来说，excel 的功能还仅仅停留在做简单报表的层面。我们不能说excel 工具没有用，而应该说员工并没有掌握这个工具的能力。这就需要供应商和企业协作，通过训练、项目、激励手段等多种方式，持续对员工进行赋能，协助他们掌握工具，并发现工具的价值。
各关键节点能力的持续提升，是企业持续发展中最为重要的事情，同时也是数字化转型的思考原点和最终目标。
如何有效的提升关键节点能力，通过什么样的方式，使用什么样的技术，则需要综合考虑后稳妥推进。
希望这篇文章能够帮助大家在推进企业数字化转型的进程中多一些思考和灵感。
大咖作者
Jeff，友达智汇智能制造（苏州）有限公司资深战略顾问，智慧工厂诊断专家，LSS 黑带，超过 15 年生产运营管理经验; 品质改善、工业工程、生产制造、工程技术、供应链管理、精益生产专家，主导实施多项重大技改项目
